Cuối tuần rồi tôi đọc lại Henry Mintzberg.

Mintzberg là cây đại thụ quản lý thế kỷ 20. McGill University. Hơn 15 cuốn sách. Nhưng cái ám ảnh tôi không phải cuốn sách nào. Là một chữ.

Emergent.

Một tháng tôi đọc. Chữ này hiện ra ba lần. Ba ngữ cảnh hoàn toàn khác.

  1. Mintzberg dùng emergent strategy để giải thích vì sao chiến lược thực tế của các công ty thành công khác với kế hoạch ban đầu.
  2. Senge và Argyris dùng emergent learning để mô tả cách tổ chức học. Không qua course training.
  3. Hollander, rồi Heifetz dùng emergent leadership để chỉ ra lãnh đạo thật. Không phải người được chỉ định. Mà người nổi lên đúng lúc.

Ba người. Ba lĩnh vực. Một chữ.

Đọc xong tôi nhận ra một thứ. 13 năm tôi coach. 6 năm tôi làm GĐ đào tạo ở sàn bất động sản. 2 năm tôi đang xây Tribe. Cả ba lúc đó tôi đều sai. Sai cùng một niềm tin.

Niềm tin đó là: kế hoạch tốt = kết quả tốt.

Bài này tôi muốn kể cách “emergent” làm vỡ niềm tin đó. Và cho tôi cách nhìn khoẻ hơn.

Phần 1: Emergent Strategy — Mintzberg

Năm 1985. Henry Mintzberg và James Waters viết một bài báo. Tên nó: “Of Strategies, Deliberate and Emergent”. Mười ba trang trên Strategic Management Journal. Bài báo nhỏ. Nhưng nó định nghĩa lại cách giới quản lý hiểu chiến lược.

Trước Mintzberg, người ta hiểu chiến lược đơn giản. Lên kế hoạch tốt. Thực hiện kế hoạch đó. Đo kết quả. Đây là deliberate strategy. Chiến lược định sẵn từ trên xuống.

Mintzberg nhìn vào hàng trăm công ty thật. Ông phát hiện ra một thứ làm thay đổi mọi thứ.

Chiến lược thật của công ty rất hiếm khi khớp với kế hoạch ban đầu.

Realized strategy — chiến lược thực sự xảy ra — là tổng của hai phần:

  • Deliberate: phần kế hoạch được thực hiện thành công.
  • Emergent: phần “nảy sinh” trong lúc làm. Không có trong kế hoạch ban đầu.

Công ty thành công có cả hai. Công ty thất bại lệch về một bên. Quá cứng với deliberate. Hoặc quá tán với emergent.

Case Honda — kinh điển

Năm 1959. Honda vào thị trường Mỹ.

Kế hoạch ban đầu của Honda Tokyo: bán xe máy 250cc, 305cc to. Cạnh tranh trực tiếp với Harley-Davidson. Phân khúc người lớn, thu nhập cao.

Mở văn phòng ở Los Angeles. Nhân viên Honda đi lại trong thành phố bằng xe nhỏ 50cc Super Cub. Mang theo từ Nhật. Đi cho tiện.

Khách Mỹ thấy xe nhỏ. Đến hỏi mua. Honda từ chối. Vì kế hoạch là bán xe lớn.

Vài tháng sau. Xe 305cc hỏng hàng loạt ở Mỹ. Điều kiện đường khác Nhật. Cùng lúc, đơn hàng cho Super Cub vẫn đến không ngừng.

Honda thay đổi.

Họ bán Super Cub. Họ thắng. Chính ở phân khúc họ chưa từng tính tới.

Chiến lược Honda “realized” tại Mỹ là Super Cub. Không phải xe lớn. Đó là emergent. Nảy từ thị trường. Không từ phòng họp Tokyo.

Mintzberg không bảo bỏ kế hoạch

Đây là chỗ nhiều người hiểu sai. Mintzberg không nói “đừng lên kế hoạch”. Ông nói:

Kế hoạch tốt + sẵn sàng học từ thực tế = chiến lược thật sự.

Người làm chiến lược giỏi không bám chặt kế hoạch ban đầu. Cũng không phải không có kế hoạch. Đó là người đủ rõ để biết mình đang đi đâu. Nhưng đủ tỉnh để thấy khi thực tế nói khác.

Bạn đang quản lý team. Team đang làm gì đó “ngoài kế hoạch” mà kết quả tốt. Đừng vội bịt nó. Có thể chiến lược emergent đang nói chuyện với bạn.

Phần 2: Emergent Learning

Mintzberg viết về chiến lược. Năm năm sau, Peter Senge ở MIT viết về một thứ tương tự. Ở cấp độ cá nhân. Ở cấp độ tổ chức. Đó là học.

Trong The Fifth Discipline (1990), Senge đặt câu hỏi. Tổ chức “học” như thế nào?

Trả lời truyền thống: gửi nhân viên đi training. Mở course. Lập L&D department. Đo “training hours per employee”.

Trả lời của Senge (và Chris Argyris trước đó): không phải vậy.

Tổ chức học chủ yếu qua việc làm. Va vấp. Phản tỉnh. Điều chỉnh. Một quá trình mà các nhà nghiên cứu gọi là emergent learning. Học nảy từ trải nghiệm. Không nảy từ kế hoạch học.

Tôi đã sai ở đây sáu năm

2018-2024. Tôi làm GĐ đào tạo ở sàn bất động sản. Sáu năm tôi rơi vào bẫy “deliberate learning”.

Tôi xây giáo trình sales chi tiết. Mười hai module. Sáu mươi giờ. Tôi viết SOP cho mọi tình huống. Bắt máy. Follow-up. Closing. Xử lý từ chối. Tôi đo “tỉ lệ hoàn thành đào tạo” như một KPI quan trọng.

Sales hoàn thành 100% đào tạo.

Nhưng — và đây là điều tôi mất nhiều năm để nhận ra — top performer của sàn không phải người học giỏi giáo trình nhất.

Họ là người chấp nhận sai nhiều nhất trong ba tháng đầu.

Lúc đó tôi không hiểu. Bây giờ tôi hiểu. Họ học theo cách emergent.

Không qua module. Qua việc:

  • Gọi 100 cuộc. Bị từ chối. Tự rút ra cách mở câu.
  • Bị quản lý mắng vì sai quy trình. Tự nghĩ ra cách lách. Vẫn đúng đạo đức.
  • Quan sát anh A bán được nhà. Hỏi A năm câu. Hôm sau áp dụng.

Không có module nào của tôi dạy được những điều này. Những điều này phải nảy từ va chạm. Phải có người đủ kiên nhẫn để va chạm. Không có ai (như chính tôi với giáo trình) bọc họ trong vỏ “training” an toàn.

Câu hỏi tôi đang dùng cho Tribe

Bạn đang đào tạo team. Bạn đang dồn tâm sức vào giáo trình chi tiết. Có thể bạn đang vô tình cản trở emergent learning.

Câu hỏi tôi tự hỏi mỗi tuần khi xây Tribe:

Tôi đang tạo điều kiện để mọi người va chạm với thực tế. Hay đang bọc họ trong một cái box gọi là “đào tạo”?

Câu này khó. Vì bản năng người quản lý là bảo vệ team khỏi sai lầm. Nhưng đôi khi sai lầm chính là trường học duy nhất.

Phần 3: Emergent Leadership

Lĩnh vực thứ ba. Ít người biết hơn hai cái trên.

Khái niệm này có gốc từ group dynamics research những năm 1950. Edwin Hollander. Fred Fiedler. Sau đó Ronald Heifetz ở Harvard Kennedy School phát triển trong dòng adaptive leadership.

Emergent leadership là gì? Lãnh đạo không được chỉ định bằng chức danh. Nó nổi lên trong nhóm. Khi nào?

  • Khi một người có insight nhóm đang cần.
  • Khi một người dám nói thứ người khác sợ nói.
  • Khi một người tự nhiên được nhóm “nghe theo”. Không vì chức vụ. Vì có natural authority — thẩm quyền tự nhiên — trong tình huống đó.

Khác biệt với formal leadership

CEO là formal leader. Board chỉ định. Có chức danh. Có quyền ký.

Nhưng trong cuộc họp tám người, có thể anh sales senior — không chức danh quản lý — đang dẫn dắt thảo luận. Mọi người nhìn anh ta khi cần câu kết. Anh ta là emergent leader của cuộc họp đó. Dù không ai chỉ định.

Hai loại lãnh đạo này không xung đột.

Tổ chức tốt cho cả hai cùng tồn tại. Formal leader đặt vision. Ra quyết định lớn. Chịu trách nhiệm cuối. Emergent leader xuất hiện ở các khoảnh khắc cần. Và được tôn trọng. Không bị dập.

Tổ chức chỉ có formal leadership: ngột ngạt. Mọi quyết định phải lên cấp trên. Không ai dám đề xuất.

Tổ chức chỉ có emergent leadership: hỗn loạn. Không ai chịu trách nhiệm cuối. Vision lệch tâm liên tục.

Cả hai cùng tồn tại. Đó là tổ chức trưởng thành.

Tribe đang được xây như thế nào

Khi bắt đầu xây Tribe, tôi rơi vào cái bẫy của hầu hết founder. Tôi nghĩ: founder = CEO = người ra mọi quyết định.

Sáu tháng sau tôi nhận ra điều khác.

Khi một CEO vận hành 10 chi nhánh giáo dục nói về cấu trúc tài chính — tôi nên nghe. Không cãi lại. Khi một trainer NLP 20 năm nói về cấu trúc course coaching — tôi nên nghe. Khi một người 15 năm xây team khách sạn 4 sao nói về văn hoá nhân sự — tôi nên nghe.

Tôi không “chỉ định” họ làm lãnh đạo các lĩnh vực đó. Họ emerge trong các cuộc nói chuyện. Vì họ có thẩm quyền tự nhiên trong lĩnh vực đó. Mà tôi không có.

Tôi đang học cách bước lùi ở những lúc đó.

Đây là điều khó nhất cho một founder. Vì cảm giác “không kiểm soát” rất khó chịu. Đặc biệt với founder đang xây từ con số 0. Từng nghĩ “tôi phải biết tất cả”.

Nhưng nếu tôi không học cách bước lùi: Tribe sẽ chỉ to bằng tôi.

Tôi không muốn vậy.

Sợi chỉ chung

Ba khái niệm. Ba lĩnh vực. Chia chung một niềm tin gốc.

Hệ thống sống không phát triển theo kế hoạch. Nó thích nghi.

Chiến lược nảy từ thị trường. Không nảy từ phòng họp. Học nảy từ va chạm. Không nảy từ giáo trình. Lãnh đạo nảy từ khoảnh khắc. Không nảy từ chức danh.

Ba lĩnh vực. Một bài học. Người ở trên không phải để kiểm soát. Họ ở đó để cho emergence được nảy.

Điều này khó cho hầu hết quản lý cấp trung. Khó cho hầu hết founder. Vì người ta dạy chúng ta lên kế hoạch. Dạy kiểm soát. Dạy đo lường. Càng lên cao càng được kỳ vọng “kiểm soát giỏi”.

Nhưng emergent buộc làm điều ngược. Để thực tế lên tiếng. Đủ khiêm tốn để học từ nó.

Ba câu hỏi tôi đang tự hỏi

Sau Mintzberg. Sau Senge. Sau những người sau họ. Ba câu hỏi này tôi tự hỏi mỗi tuần.

1. Strategy. Kế hoạch hiện tại của tôi có chỗ nào “không đi đúng kế hoạch — mà kết quả tốt”? Tôi đang nghe nó? Hay đang ép nó về kế hoạch ban đầu?

2. Learning. Tôi đang dạy team qua module? Hay đang cho họ va chạm thực tế và tự rút bài?

3. Leadership. Trong team tôi, ai đang nổi lên thành emergent leader ở một lĩnh vực mà tôi chưa nhận ra? Tôi đang nuôi họ? Hay đang dập họ vì sợ mất kiểm soát?

Bạn trả lời được ba câu này một cách thật. Không tô vẽ.

Bạn đang đi đúng hướng.

Bài tiếp. Tôi kể cụ thể hơn. Tribe đang được xây thế nào theo nguyên tắc emergent. Và vì sao tôi tin đó là cách bền vững duy nhất với một bộ tộc nhỏ.